Desenvolva seus talentos ou eles irão embora
A gestão de pessoas talentosas é sempre um tema importante nas empresas. A intensidade e a preocupação com o assunto aumentam quando a economia dá sinais de aquecimento e as oportunidades tendem a crescer. O desafio para lidar com esses profissionais com alto poder de contribuição está em criar uma abordagem consistente que traga resultados objetivos para a organização.
Li em recente artigo da “Harvard Business Review” três pontos que são significativos para esse grupo de alto potencial.
O primeiro é a causa ou o propósito. Significa perceber que seu trabalho faz sentido e está em sintonia com seus objetivos de vida e valores. É uma conexão entre seu sistema de crenças e os valores praticados pela empresa. A questão aqui é permitir que os profissionais se expressem e consigam refletir com seus líderes sobre propósito e o impacto do seu trabalho.
O desafio é que, na lógica tradicional de gestão baseada em comando e controle, esse tipo de conversa é tida como pouco útil ou de menor relevância no ambiente corporativo. O choque de mentalidade entre gestores jurássicos e profissionais interessados nessas reflexões é um caminho rápido para despachar os talentos para a concorrência.
O segundo aspecto é sentir-se respeitado e reconhecido. Pessoas talentosas querem ser percebidas na empresa em que trabalham e na sociedade. O reconhecimento na empresa exige feedback constante e lideranças capazes de oferecer clareza nos aspectos positivos e pontos de desenvolvimento. Isso não significa oferecer somente elogios, mas sim transparência e consistência na relação entre líder e liderado. Fato é que um estudo global divulgado pela revista “Forbes”, com mais de 2.500 profissionais, mostrou que 45% deles não sentem admiração pelos seus chefes.
Já a terceira questão é a perspectiva de desenvolvimento da carreira. Nesse ponto, os desafios são imensos dadas as profundas transformações no mundo do trabalho. A redução constante de estruturas e a ausência de previsibilidade sobre carreira trouxeram maior complexidade às organizações. Já não há mais o plano de carreira para oferecer. Com isso, a discussão do futuro na empresa precisa de uma interlocução diferente. É necessário um diálogo mais profundo entre líder e liderado que estimule o protagonismo do indivíduo. E que, ao mesmo tempo, seja acolhedor para ajudar o profissional no seu desenvolvimento.
O modelo antigo em que a empresa determinava os passos de carreira de um profissional precisa ser substituído por uma abordagem que permita compreender os interesses de carreira do colaborador e, a partir daí, construir um conjunto de cenários possíveis para realizar esse projeto. O plano passa a ser do indivíduo. Empresa e colaborador passam a dialogar sobre carreira e desenvolvimento.
Dessa forma, o profissional faz suas reflexões e tem insights de carreira. Essas reflexões são discutidas com um líder preparado para ajudar e colaborar nas discussões.
Para isso, é necessário investir tempo, recursos e energia em educação sobre carreira e na preparação de líderes. Grandes empresas como a GE, Vale e EDP vêm investindo na construção de áreas que tratem o tema carreira e estimulem o protagonismo do indivíduo. Por isso, vejo que uma das prioridades organizacionais deve ser fortalecer seu propósito e proposta de valor. Talentos não são retidos,
mas engajados. Precisam ser cativados pela organização.
Outra prioridade deve ser rever as práticas de gestão de pessoas para que estejam alinhadas com as transformações do mercado. Por fim, trabalhar na mudança dos modelos mentais de líderes e colaboradores para impulsionar o protagonismo de carreira e o diálogo. Nessa direção, a oferta da empresa passaa ser: experiências significativas para a carreira do colaborador, e não mais uma sequência de cargos ao longo da sua trajetória. Alinhado a isso, como define, de forma brilhante, o pesquisador Douglas Hall, a carreira contemporânea é uma soma de diversas e significativas experiências que propiciam desenvolvimento.
Fonte: www.valor.com.br
